В каждой анкете или бланке, опросном листе по требованию руководителя претендент обязательно указывает: домашний адрес, телефон и иные контактные средства; вид или характер работы, интересующие человека; накопленный опыт работы в предшествующей деятельности; данные об организации или учреждении, заработной плате, должности, продолжительности работы и причине ухода с прежнего места работы; сведения об образовании с указанием учебного заведения, специальности, специализации и полученной квалификации; умении пользоваться офисным оборудованием, копировальной и компьютерной техникой; знании иностранных языков.

Для того, чтобы руководителю выяснить и понять, что за человек поступает на работу, изучаются следующие документы: краткое описание предыдущей трудовой деятельности или резюме (resumes); анкета (application forms); письменный текст (performance tests); рекомендательные (как правило, запечатанные) письма (cover letters); проводится собеседование или интервью с кандидатом на вакантное место. Свои преимущества и недостатки, а следовательно, свои формы применения имеет каждая из названных процедур. Например, краткое резюме с описанием трудовой деятельности, с одной стороны, а анкета и бланк - с другой, - это два пути решения одной и той же задачи, а именно, дать руководителю письменное свидетельство квалификации работника, его деловых качеств.

К методам относятся приемы, связанные с приемом на работу сотрудников, мотивацией их работы, организацией системы обучения, профессиональной переподготовкой, продвижением по службе. Руководитель учреждения, как правило, принимает на работу людей, которые могут выполнять именно ту работу, которая им поручена. Исходя из того, что социокультурные учреждения строят свою деятельность на принципах коллективности, гибкости и непрерывного обучения, руководителю необходимо подбирать таких людей, которые не только имеют высокую профессиональную подготовку, но и способны вписаться в климат и культуру этих учреждений.

Трудно себе представить современного руководителя, который бы не осознавал роли и значения специалистов и сотрудников своего учреждения в решении стоящих задач. Не оборудование, техническая оснащенность, здания и сооружения создают важнейшие предпосылки деятельности учреждения, а его сотрудники. Они рассматриваются как основные активы учреждения. В условиях нарастания конкурентной борьбы методы управления кадрами становятся главным фактором формирования устойчивой эффективной работы учреждения и его конкурентоспособности.

Реальные управленческие процессы происходят "внизу", главным образом за счет активности и самоуправления участников социокультурной деятельности, в горизонтальных связях: "руководитель-руководитель", "команда-команда", "участник-участник". Директор как главный менеджер управляет социокультурными процессами опосредованно (субъект-объект-субъект). Обеспечивая управление сектором или командой, он стремится перевести объект своего воздействия в новое качество - в субъект самоуправления и управления.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист заключает с администрацией своего рода "психологический контракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческо-поисковой деятельности.
Работа с коллективом специалистов, даже если он и малочисленный, требует от руководителя нестандартных стиля и методов управления. Каждый специалист - это, прежде всего, творческая личность (предмет его деятельности - творчество).

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены его первичные потребности, высокая творческая, деловая обстановка и созданы другие необходимые условия для самоуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствование, самоутверждение и самоактуализация). Творческий работник, мотивация которого основана на удовлетворении сложных (высших) потребностей склонен к самоуправлению, если в учреждении культуры обеспечивается:
- работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;
- интересная, творческая, увлекающая работа;
- одобрение и стимулирование хорошей работы.

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируются новые традиции и стереотипы. Специалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приоритеты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности. Опытный руководитель малочисленного коллектива учреждения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.

Принимается решение сместить акценты с повышения качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнообразия форм организации социокультурной, культурно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением. Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование новых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.