У многих людей, которые работают на рядовых должностях и мало по работе соприкасаются со своими высшими руководителями, складываются далеко не однозначные и, даже, противоположные представления о характере и интенсивности их деятельности. Заканчивая изучение проблемы управления кадрами в социокультурном учреждении, начинающему менеджеру, очевидно, стали более понятными основные контуры этой важнейшей проблемы.
Управление кадрами, или управление персоналом (как по-современному называют эту проблему) является ключевым звеном в системе управленческой науки (искусстве управления).

Что должен делать человек, стоящий на нижней ступени управленческой лестницы, или обычный служащий - тот, кто уже никому не может дать поручение? Он ставит перед собой цели, определяет очередность выполнения заданий в зависимости от срочности, важности; он контролирует качество и эффективность своей работы.

Сотрудник не уверен в себе. Самостоятельность и уверенность подчинённого приходят с опытом и знаниями, которые обретаются в процессе выполнения более сложных заданий, раскрывающих его потенциальные способности. Отсутствие у подчиненного необходимой информации, власти и механизмов реализации не позволяет ему взять на себя ответственность за выполнение полученного задания. Задания возвращаются снизу вверх в том случае, если руководитель не умеет говорить "нет" в ответ на просьбы о помощи.

Не совсем осознанно руководитель и особенно подчиненный могут посчитать, что высказанное мнение - это и есть решение. И если решение окажется правильным, то подчиненный поставит это себе в заслугу, если нет, - он всегда сможет оправдаться, что поступить так посоветовал ему его начальник.

На столе у директора крупнейшего в Европе парка культуры "Эфтеллинг" студенты и преподаватели Московского государственного университета культуры и искусств (будучи на производственной практике) могли видеть табличку "НПП - ПО". Сотрудникам парка, которые приходят к директору с вопросами, он указывает на эти буквы и объясняет их значение: "Не приносите проблемы, - приносите ответы". Когда к нему приходит сотрудник и ждет от него решения, он говорит: "Да, я понимаю, вы столкнулись с проблемой. Что вы собираетесь с ней делать"?

Умение признавать, что существуют разные пути выполнения задачи, упростит проблемы распределения поручений подчиненным сотрудникам. Существует множество вариантов выполнения работы не только по качеству и объему, но и способам выполнения. Искусство руководителя заключается в том, что он должен быть готов смириться с решениями своих подчиненных и технологией их работы, а это означает, что руководитель должен уметь рисковать. Поручая дела своим подчиненным, каждый руководитель отдает свою репутацию и свою карьеру в руки других людей. Подчиненные могут испортить их, если руководитель поставил не на тех людей, если он не обучил их, не сумел дать им четких указаний.

Взвалив на себя и своих замов огромное количество малозначимых вопросов, подчинив работу управленческого аппарата бюрократическим методам управления, руководитель создает вокруг себя водоворот рутинной канцелярской суеты, поглощающей огромный запас жизненных сил сотрудников, часто неадекватных получаемым результатам. Большое количество поручений трудно поддается контролю, как следствие, - их некачественное исполнение. Учреждению, в котором руководитель пользуется формулой "поручить и забыть", также невозможно надеяться на успех дела.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к желанию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководитель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу. Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руководитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Непосредственное руководство — распределение рабочих заданий сотрудникам, мотивация и координация работы, формирование объединенной творческой линии. Контроль - определение показателей работы, система отчетности, оценка результатов, выявление и исправление недостатков, наказание и поощрение сотрудников. Внутренние и внешние связи — оценка выполнения творческих и хозяйственных договоров, публичные выступления, встречи с населением, средствами массовой информации, общественными организациями и фондами, корреспондентские отношения с отечественными и зарубежными партнерами.