К наиболее очевидным методам, которые помогают частично справиться с проблемой посетителей, относятся:
- наделить секретаря полномочиями регулирования потока посетителей;
- установить часы приема сотрудников по служебным вопросам ежедневно в рабочее время с 11 до 15 часов; посетителей по личным вопросам - один день в неделю с 17 до 18 часов.

Практический опыт работы одного из авторов этих строк в должности начальника Главного управления культуры столичной области (ныне Министерство культуры Московской области), кажется, дает право на некоторые рекомендации и советы начинающим менеджерам, осваивающим "тайны" управленческой науки. Подобные меры приносят определенные плоды, их не следует рассматривать как нагромождение преград на пути к руководителю. Если стол секретаря расположен у входа в кабинет, то человек, проходящий мимо, не сможет заскочить в кабинет, не будучи остановленным обычным вежливым вопросом: "Могу ли я вам чем-нибудь помочь?

Одним из признаков демократичности руководства считалась политика "открытых дверей". Миф о высокой эффективности такой политики, демонстрирующей открытость и доступность руководителя для любого человека, существует и сегодня, но она постепенно утрачивает свою привлекательность. Все отчетливее становится видно, что доступность руководителя, одухотворенная идеей человеческого фактора и воплощенная в норме: "вот парень", "такой же, как и мы" отнюдь не является условием конструктивной работы.

Многое зависит и от рационального размещения в здании учреждения отделов и служб, кабинетов заместителей и т. д. В Московском государственном университете культуры и искусств, например, ректор разместила своих заместителей (проректоров) на одном этаже вблизи своего кабинета. Здесь же находятся такие подразделения, как учебно-методическое управление, научный отдел и, естественно, офисы секретаря и канцелярии, секретаря Ученого совета университета, то есть сотрудников, с которыми необходимо часто встречаться во время работы.

Собственно, создать рабочее пространство в своем кабинете, соответствующее вкусам и желаниям хозяина, мало кому удавалось, так как в учреждениях и организациях интерьер рабочих кабинетов определялся общим отделом унифицирование, согласно скудной смете на хозяйственные расходы и не более того. Личные секретари (там, где они предусматривались штатным расписанием) чаще всего размещались в одном помещении в машинописном бюро. Находясь в другом помещении, секретарь администратора, вряд ли мог оградить руководителя от многочисленных посетителей, и каждый, кто проходил мимо, мог зайти к нему.

Еще совсем недавно отечественные "начальники" были малопритязательны к обстановке, в которой они работают. Рабочее пространство любого администратора, однажды сформировавшееся когда-то, практически не видоизменялось с приходом нового руководителя. В служебных кабинетах государственных учреждений обстановка (шкафы, стулья, столы, стеллажи, настольные лампы, телефон, селектор, письменные аксессуары) десятилетиями не изменялась. Собственно, хозяева этих кабинетов и не имели возможности организовать свое рабочее пространство: все зависело от общепринятых правил и установленного в учреждении стиля - рабочий стол, стул, настольная лампа, телефон, шкаф для бумаг, стулья для посетителей, сейф.

К числу эффективных руководителей можно отнести тех, которые стремятся сделать одно дело, как говорится, в один присест. Одноразовый подход к делу, будь то принятие решения, написание письма или краткого доклада, справки или отчета, "сделать сейчас", а не после неоднократных напоминаний, должно стать принципом каждого администратора, менеджера, продюсера, и лишь отсутствие необходимой информации по данному делу может стать причиной приостановки этой работы, передачи ее заместителям или секретарю до получения требуемых данных.

На любом уровне менеджмента не следует уклоняться от наиболее трудных дел, при этом трудоемкие задачи нужно решать в первую очередь. Прагматический опыт человека, который читает эти строки и еще не связан с проблемами управления, учит: когда стоит задача (при строительстве, например, собственной дачи) распилить длинное бревно на несколько частей, - начинают пилить с толстого конца. Сделав самое трудное, более тонкие части ствола кажутся еще более тонкими и пилятся легко и с азартом, вдохновляя и радуя работников скорым завершением дела.

Рецептов от "управленческой болезни" выписано в различной литературе достаточно много, но все они не принесут облегчения, если сам "больной" не захочет излечиться, то есть не будет стремиться управлять собой. Прежде всего, нужно научиться определять очередность дел в зависимости от их важности. Достаточно представить себе методиста деканата университета, работающего со студентами, которого в приемное время во второй половине рабочего дня осаждают группы постоянно требующих и спрашивающих студентов.