О срочности своего дела должен решить теперь сам абонент. И если секретарь общается доброжелательным тоном, абоненту становится ясно, что она стремится помочь и делает все, что в ее силах.
Система возвратных звонков удобна тем, что развязывает руки руководителю. Звонки делаются тогда, когда это удобно руководителю, а не наоборот, тому, кто позвонил. Более того, такой метод дает возможность руководителю собрать необходимый материал, посоветоваться со специалистами, продумать сюжет своего разговора.

Абоненты часто ошибочно считают, что звонок руководителю сразу решит все проблемы, между тем в учреждении имеются работники, которые гораздо быстрее и точнее могут дать нужную информацию и даже решить интересующие вопросы. Другая категория звонков относится к компетенции руководителя, но чаще всего материалами располагает секретарь, который может предложить абоненту нужную информацию. Многие звонки касаются вопросов, на которые может дать ответ только сам руководитель, но, если вопросы не настолько срочные, чтобы прервать работу руководителя, секретарь имеет два варианта в своих действиях.

По разным источникам, например, в Москве в среднем ежедневно раздается свыше 52 миллионов телефонных звонков, а в целом по России - более 620 миллионов. Нетрудно себе представить, сколько времени могло быть потрачено на поездки, письма, сколько возникает связей между людьми, сколько решается деловых вопросов и срочных проблем. Но мало кто задумывается, сколько тратится времени на непродуктивные, пустые разговоры по телефону.

В учебной литературе по менеджменту можно найти немало красочных сюжетов, описывающих "расточителей" времени в лице посетителей. Вот одно из них: "Вы сидите и работаете, как вдруг ощущаете чье-то присутствие. Поднимаете голову и убеждаетесь в своей правоте: в дверь просунулась чья-то голова. Вы улыбаетесь и киваете головой: да, мол, заметил. В ответ - тоже, улыбка и кивок, несколько ничего не значащих слов и вслед за головой просовывается тело: перед вами усаживается очередной приятель с намерением поболтать".

Неумение управлять собой, своим временем, своими действиями делает руководителя заложником не только внешних расточителей времени в виде заскочившего на минуточку посетителя, который хочет пообщаться только потому, что ему самому в данный момент нечего делать, но и собственной неорганизованности. В результате этого руководитель в течение дня не может заниматься, не прерываясь, одним делом в течение 10-15 минут, тем более, не располагает достаточным временем, чтобы поразмыслить об основах управления или стратегии и будущих планах своего учреждения.

Пятнадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руководителем ответственность или полностью снять ее с себя. Такая практика со временем усиливает зависимость от руководителя и становится привычной. Поломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает.

Умение управлять большим и малым коллективом людей, умение оптимально распределять рабочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.
Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных препятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

Опытный руководитель не допускает возможность встретить посетителя, не входя в свой кабинет, так как там он может утратить контроль над ситуацией. Узнав причину визита, руководитель может дать совет и принять малозначительное решение прямо на ходу, имея возможность ограничить продолжительность встречи и общения. В ситуации, когда настойчивому посетителю все же удалось, вопреки увещеваниям секретаря, проскочить в кабинет руководителя, хорошо действует метод разговора стоя. Выйдя навстречу, после дружеского приветствия, руководитель стоя предлагает перенести разговор на другое время, сохраняя над ним психологический контроль.

В самом деле, в собственном кабинете жизнь заставляет заниматься повседневной работой, но это не лучшее место для обдумывания чего-то серьезного, если, конечно, хозяином кабинета не является ученый-теоретик. Вольно или невольно хорошего руководителя не покидает внутреннее беспокойство, что при закрытых дверях, в приемной секретаря происходят какие-то события, о которых он не осведомлен. Прогрессивным и эффективным методом работы с подчиненными, которые просят о встрече с руководителем на несколько минут, является выход непосредственно на рабочие места.