В учебной литературе по менеджменту можно найти немало красочных сюжетов, описывающих "расточителей" времени в лице посетителей. Вот одно из них: "Вы сидите и работаете, как вдруг ощущаете чье-то присутствие. Поднимаете голову и убеждаетесь в своей правоте: в дверь просунулась чья-то голова. Вы улыбаетесь и киваете головой: да, мол, заметил. В ответ - тоже, улыбка и кивок, несколько ничего не значащих слов и вслед за головой просовывается тело: перед вами усаживается очередной приятель с намерением поболтать".

Неумение управлять собой, своим временем, своими действиями делает руководителя заложником не только внешних расточителей времени в виде заскочившего на минуточку посетителя, который хочет пообщаться только потому, что ему самому в данный момент нечего делать, но и собственной неорганизованности. В результате этого руководитель в течение дня не может заниматься, не прерываясь, одним делом в течение 10-15 минут, тем более, не располагает достаточным временем, чтобы поразмыслить об основах управления или стратегии и будущих планах своего учреждения.

Пятнадцатилетний опыт работы в должности декана факультета вуза дает основание автору данного текста сделать вполне определенные выводы и заключения. Подчиненный практически всегда считает, что лучше лишний раз спросить руководителя, чем решать задачу самому. Не желая рисковать, подчиненный стремится разделить с руководителем ответственность или полностью снять ее с себя. Такая практика со временем усиливает зависимость от руководителя и становится привычной. Поломать эту привычку можно лишь отказом решать за подчиненного, спросив его, что он сам предлагает.

Умение управлять большим и малым коллективом людей, умение оптимально распределять рабочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.
Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных препятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

Опытный руководитель не допускает возможность встретить посетителя, не входя в свой кабинет, так как там он может утратить контроль над ситуацией. Узнав причину визита, руководитель может дать совет и принять малозначительное решение прямо на ходу, имея возможность ограничить продолжительность встречи и общения. В ситуации, когда настойчивому посетителю все же удалось, вопреки увещеваниям секретаря, проскочить в кабинет руководителя, хорошо действует метод разговора стоя. Выйдя навстречу, после дружеского приветствия, руководитель стоя предлагает перенести разговор на другое время, сохраняя над ним психологический контроль.

В самом деле, в собственном кабинете жизнь заставляет заниматься повседневной работой, но это не лучшее место для обдумывания чего-то серьезного, если, конечно, хозяином кабинета не является ученый-теоретик. Вольно или невольно хорошего руководителя не покидает внутреннее беспокойство, что при закрытых дверях, в приемной секретаря происходят какие-то события, о которых он не осведомлен. Прогрессивным и эффективным методом работы с подчиненными, которые просят о встрече с руководителем на несколько минут, является выход непосредственно на рабочие места.

К наиболее очевидным методам, которые помогают частично справиться с проблемой посетителей, относятся:
- наделить секретаря полномочиями регулирования потока посетителей;
- установить часы приема сотрудников по служебным вопросам ежедневно в рабочее время с 11 до 15 часов; посетителей по личным вопросам - один день в неделю с 17 до 18 часов.

Практический опыт работы одного из авторов этих строк в должности начальника Главного управления культуры столичной области (ныне Министерство культуры Московской области), кажется, дает право на некоторые рекомендации и советы начинающим менеджерам, осваивающим "тайны" управленческой науки. Подобные меры приносят определенные плоды, их не следует рассматривать как нагромождение преград на пути к руководителю. Если стол секретаря расположен у входа в кабинет, то человек, проходящий мимо, не сможет заскочить в кабинет, не будучи остановленным обычным вежливым вопросом: "Могу ли я вам чем-нибудь помочь?

Одним из признаков демократичности руководства считалась политика "открытых дверей". Миф о высокой эффективности такой политики, демонстрирующей открытость и доступность руководителя для любого человека, существует и сегодня, но она постепенно утрачивает свою привлекательность. Все отчетливее становится видно, что доступность руководителя, одухотворенная идеей человеческого фактора и воплощенная в норме: "вот парень", "такой же, как и мы" отнюдь не является условием конструктивной работы.